Конфликты в организации и методы их разрешения — совмещаем тактику и стратегию!

От грамотного управления конфликтами и стрессами в организации зависит то, насколько эффективно руководство справляется со обязанностями, а также насколько организованно функционирует предприятие.

Взаимодействие сотрудников между собой не может постоянно обходиться без разногласий, поскольку одну и ту же проблему все воспринимают по-разному.

Таким образом возникают ситуации, когда осознанное поведение одной стороны противоречит интересам другой.

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Выделяют следующие виды конфликтов:

• Различие целей. Участники обсуждения воспринимают по-разному перспективы развития определенного объекта. Для этого вида есть несколько методов разрешения на выбор.
• Различие взглядов и идей. В этом случае характерно возникновение разногласий между сотрудниками по решению определенной проблемы. Это более сложный вид, требующий несколько больших временных затрат, чем в ситуации с противоположными целями.
• Эмоциональное противоречие. Данный вид определяется межличностными отношениями. Работники могут конфликтовать по причине неприязни друг к другу из-за поведения, особенностей характера и привычек. Это наиболее сложный вид.

Способы регулирования конфликтов условно разделяют на три группы:

• уйти от противоречий;
• подавить их;
• управлять ими.

Способы разрешения конфликтных ситуаций подразумевают тактические либо стратегические методы.

Стратегические являются основой развития предприятия, они направлены на предупреждение возникновения противоречий. К таким мерам относятся:

• социальное развитие;
• понятная и «прозрачная» процедура расчета зарплаты;
• материальное премирование и моральное вознаграждение за производственные успехи отдельных работников с наилучшими результатами;
• информирование персонала о результатах работы предприятия и его целях;
• внедрение инструкций, отражающих функциональные обязанности;
• соответствующее отношение в коллективе к неприемлемому поведению сотрудников.

Тактические методы управления конфликтами в организации — те, к которым относят тактику приспособления, создания духа соперничества, а также компромисса, сотрудничества и уклонения.

Управление конфликтами в организации: уклонения и уступки

Разрешение споров в организации путем уклонения или ухода от них является одним из самых популярных управленческих способов. Он заключается в избежании противоречий. Основным преимуществом данного метода является быстрота принятия решений.

Этот способ наилучшим образом подходит для тех ситуаций, когда потенциальное развитие конфликта повлечет за собой высокие издержки.

Данный способ чаще всего применяется в таких случаях:

• Разногласия развиваются на основе неактуальной для производственного процесса проблемы.
• Острая необходимость срочного решения более значимых вопросов.
• Есть вероятность самостоятельного разрешения спорной ситуаций одной из сторон эффективным способом.
• Возникающие противоречия происходят в наиболее неблагоприятный для этого период.

Метод уклонения недопустим в следующих ситуациях:

1. Проблема является действительно важной.
2. Вероятность длительного по времени конфликта, т.к. этот способ разрешения позволяет найти выход только на краткосрочный период.
3. Потенциально длительные временные затраты могут привести к серьезным издержкам.

Стратегия бездействия является, по сути, разновидностью метода уклонения. Данный способ основывается на отсутствии действий и расчетов. Он приемлем для ситуаций, в которых невозможно предугадать их развитие. При этом последствия данной стратегии управления конфликтами также непредсказуемы, и лишь иногда возникшее противоречие заканчивается благоприятным для руководства исходом.

• Руководство предприятия осознает ошибочность решений, когда наиболее рациональным будет принять условия конфликтующих сотрудников, тем самым доказав адекватность своих действий.
• Для одной из сторон объект противоречия важнее, чем для другой.
• Один участник конфликта имеет явное преимущество над другим.
• Наиболее приоритетными на данный период являются стабильные взаимоотношения в коллективе.
• Благодаря разрешению конфликтной ситуации возрастает эффективность управленческого персонала, а также реализуется возможность анализа действий руководства.

Как разрешить конфликт между сотрудниками методами скрытых действий и сглаживания

• Невозможно открытое течение конфликта.
• Отсутствие желания явного противоречия (как правило, это обусловлено боязнью утраты репутации).
• Неравноценность конкурирующих.
• Отсутствие возможности привлечь противоположную сторону к открытым конфликтным действиям в связи с установленными в организации правилами.

В качестве примера ситуации, когда необходимым становится скрытое воздействие, можно привести появление в коллективе сильного неформального лидера, оппозиционного к руководству компании. Официальные репрессивные меры могут лишь поспособствовать укреплению авторитета «лидера оппозиции». Правильней будет создать противовес в виде «провластной партии», высказывающей лояльность к линии действия компании. Естественно, связь между «оппозицией к оппозиции» и руководством должна быть скрыта. Инициатива как будто исходит снизу.

К негативным последствиям метода относят вероятность появления социальных разногласий в коллективе, вызванных скрытными мероприятиями, возрастающее негативное отношение к руководящему составу.

Существует и другая стратегия управления противоречиями в коллективе — сглаживание. Она подразумевает акцентирование внимания противоположных сторон на коллективизации. Подчеркиваются общие интересы, тогда как возникшие расхождения во взглядах руководство старается приуменьшить.

Этот вариант наилучшим образом применим, когда речь идет о незначительных разногласиях.

Методы компромиссного и «быстрого» решений

Особенностью стратегии является возможность урегулировать возникшие разногласия путем открытых двухсторонних переговоров. Этот способ управления состоит из трех этапов: непосредственно переговоры, достижение компромиссного решения путем взаимных уступок, а также заключение договоренности (соглашения).

Этот вариант наиболее приемлем, когда объект разногласий достаточно важен или силы конфликтующих сторон примерно равны, а их цели противоположны.

Другой способ разрешения спорных моментов в коллективе, называемый «быстрым решением», предполагает избавление от проблемы практически моментально. Чаще всего этот вариант применяют в следующих случаях:

• Отсутствуют временные резервы для разрешения возникшей ситуации.
• Конфликтующие участники заинтересованы в заключении взаимовыгодной договоренности.
• Принятое в кратчайшие сроки решение позволит существенно сократить издержки.

Управление противоречиями с помощью «силового метода»

Под этим способом понимают действия с целью навязать свое руководящее решение. Не путать с физическим насилием, которое является исключительно прерогативой «силовых» государственных структур.

Стратегия силового разрешения спорных ситуаций результативна, если руководство имеет существенное превосходство перед персоналом компании.

Этот способ чаще всего используют при таких обстоятельствах:

• Необходимость быстрого и волевого принятия решения (включая чрезвычайные ситуации).
• Непопулярные действия (дисциплинарные взыскания, снижение заработной платы).
• Руководство стремится к безоговорочному подчинению.

Противоположным способом регулирования конфликтов является компромисс. Данный метод предполагает поиск приемлемого варианта оппонентами и выигрыш (или, скорее, минимизацию ущерба) обеих конфликтующих сторон.

Конфликты в организации и методы их разрешения — совмещаем тактику и стратегию!

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.

3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.

5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.

7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Стратегические и тактические методы управления конфликтными ситуациями

Анализ причин конфликта позволяет сделать вывод о тактике управления в дальнейшем, а также способах его разрешения. Специалисты-конфликтологи после появления конфликта начинают разрабатывать методику по его решению. Литературные источники управления конфликтными ситуациями делятся на две группы:

• стратегические;
• практические.

Замечание 1

Указанные методики предполагают управление конфликтом на различных стадиях его возникновения, в том числе и на самых ранних. Кроме того, с помощью методик определяется позитивность, функциональность конфликта, роль сторон в нем.

Некоторые лица бояться вступать в конфликт с друг с другом, что называется конфликтобоязнью. Это страх перед конфликтом, замалчивание противоречий, которые возникают между сторонами. Нередко такой вид боязни влечет негативные эмоции в ходе разрешения конфликта, которые могут вылиться в новый конфликт. Чаще всего такие люди бездействуют.

Конфликтобоязни противостоит другое явление – конфликтостремление. Оно выражается в том, что одна из сторон воспринимает свою точку зрения как «последний рубеж», в результате чего взаимные уступки не возможны.

Оппонент готов потратить «львиную долю» своих усилий на доказательство личной точки зрения, однако это не приводит к позитивным последствиям, так как сторона готова допустить личные промахи и неудачи, поддерживая противоречивые цели, игнорируя мнение другой стороны, от чего могут возникнуть новые конфликты.

Рисунок 1. Стратегии управления конфликтами. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Стратегические методы управления конфликтами

Выделяют следующие стратегические методики управления конфликтами ситуациями:

• Разъяснения требований к работе. Данная методика предполагает разъяснение коллективу, каждому работнику и индивиду в целом, какие результаты от него требуют и ожидают. То есть оценивается уровень общих результатов, обязанности и права сторон, полномочия, а также используемые процедуры и правила.
• Механизм координации. Если в организации присутствует несколько звеньев, как правило, они находятся в соподчинении. Координация предполагает соподчинение нижестоящих работников вышестоящим. Это принцип единоначалия, который облегчает реализацию управленческих функций в рамках организации, так как подчиненный знает конкретное лицо, которое им управляет, то есть своего непосредственного руководителя. Это облегчает разрешение конфликтов в коллективе.
• Наличие общеорганизационных, комплексных целей. Для того чтобы в рамках организации не происходили конфликты, у нее должна быть глобальная цель. Например, некоторые организации ставят своей целью благотворительность, иную высокоморальную цель, которая предполагает предъявление повышенных требований к работникам. При этом конфликты в коллективе отсутствуют, так как работник считает, что реализуя свои трудовые функции, даже с учетом высокого уровня требований, он достигает некие высокие духовные цели.
• Система вознаграждений. Эффективна далеко не во всех случаях, однако в правильно выстроенной системе управления вознаграждения действуют позитивно. Лицо может оценить, как ему нужно действовать в конфликтной ситуации, чтобы, например, не лишиться материального вознаграждения. Например, дисциплинарный проступок в рамках организации может лишить лицо премии, что негативно отразится на его материальном состоянии. В результате субъект может не вступать в конфликт с руководителем, чтобы не лишиться материального обеспечения.

Рисунок 2. Методы управления конфликтами. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Тактические методы управления конфликтами

Тактика управления конфликтами в рабочих отношениях разработана М. А. Гончаровым, который выделяет следующие методы:

• Уход от конфликта. Данный метод является наиболее популярным. Например, руководитель или группа людей стремятся избежать конфликта, покинув «поле боя», причем сделать это можно как физически, так и психологически. Данный метод используется тогда, когда конфликт не нужен или нуждается в быстром, мгновенном разрешении. Одна данный метод противопоказан, если последствия ухода от конфликта могут стать слишком негативными.
• Уступки и приспособления. Лицо отказывается от конфликта за счет собственных уступок, снижения личных притязаний. Далеко не всегда подобная модель конфликта позитивно влияет на развитие отношений в дальнейшем.
• Умение сглаживания. Основан на поиске общих интересов между несколькими индивидами, в том числе, работающими в коллективе. Например, в организации имеется девиз «Мы одна команда, и не нужно создавать противоречия», и члены организации твердо его придерживаются.
• Скрытые действия. Применяется тогда, когда необходимы скрытые методы урегулирования конфликта, которые будут не очевидными для сторон или для третьих лиц. Например, это тайные переговоры, подкуп, обман, создание каких-либо помех, то есть скрытые средства борьбы с оппонентом.
• Быстрое решение. Предполагает мгновенное принятие решения в случае возникновения конфликта с учетом взаимного уважения интересов сторон. Основным его преимуществам является скорость принятия решения, а также действия по принципу консенсуса.
• Компромисс. Это соглашение, в котором стороны занимают средние позиции, имея как точки соприкосновения, так и различные интересы. В настоящее время является классическим методом улаживания конфликтов. Его суть сводится к взаимным переговорам, в ходе которых идет наиболее поиск наиболее оптимального решения для сторон.
• Сотрудничество. Это совместный поиск оппонентами наилучшего выхода из конфликта. При этом определяется проблема конфликта, а также решения, наиболее оптимальные для сторон. Внимание лиц сосредотачивается на проблеме, а не на межличностных противоречиях, создается атмосфера доверия для взаимного принятия интересов. Во время общения при сотрудничестве стороны стараются проявить симпатию, внимательно выслушать друг друга, ставя перед собой четкую цель – уладить возникшие противоречия.
• Метод силы, в ходе которого одна из сторон стремится навязать свое мнение другой стороне, в том числе применяя физическое и психическое насилие.

Сотрудники уже готовы драться, что делать? Стартовый гайд по управлению конфликтами

Если стратегии поведения участники могут выбрать самостоятельно, то описанный нами алгоритм подходит для руководителя. У последнего есть разные инструменты для разрешения конфликтов.

Например, он может использовать административные меры: перевод в другой отдел или даже увольнение. Альтернатива — педагогические методы: можно убедить стороны найти решение. Представленный нами алгоритм предполагает, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.

В схеме три шага: анализ причин, перевод конфликта в конструктивное русло и поиск решений.

Анализируем причины. Прежде чем вмешиваться в конфликт и искать решение, руководителю следует разобраться в причинах. Самый эффективный способ — беседа.

«Роль руководителя в конфликте должна сводится к медиативной. Он нейтральный посредник, который выступает супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами», — советует конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов.

Во время «примирительной» беседы руководитель должен внимательно слушать участников конфликта и оставаться объективным. Ему предстоит выяснить:

• проблему конфликта: из-за чего спорят участники;
• истинную причину конфликта — хотя часто обнаружить её очень тяжело;
• потребности и опасения сторон.

Руководителю также нужно понять, какие отношения были между участниками до конфликтной ситуации.

Нужно учитывать интересы людей, а не их точки зрения, обращает внимание руководитель отдела обучения и развития персонала Reg.ru Полина Турбина. Она приводит такой пример: двое утверждают, что каждому нужен целый апельсин, но он всего один.

«Казалось бы, это конфликт. Но если спросить каждого, зачем ему апельсин, то выяснится, что одному из них нужна мякоть для сока, а другому кожура для чая», — говорит она.

Вносим конструктив. На этом этапе руководителю, опираясь на собранную информацию, стоит высказать своё видение ситуации. Ему нужно проанализировать причины разногласий и обсудить с участниками конфликта, где их позиции расходятся.

«Важна хорошая аргументация, опираясь на которую можно эффективно донести до оппонента свою точку зрения. Для этого нужно показать плюсы и минусы разных решений», — говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов.

Эксперты отмечают, что руководитель должен высказать мнение, а не вердикт. Подача должна быть спокойной, лидер не должен давить своим авторитетом и властью.

На этом этапе руководителю вместе с участниками нужно понять или визуализировать идеальный результат. Именно к нему они хотели бы прийти. Такой совет даёт старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Ищем решение. Руководитель и участники конфликта должны найти решение, на которое все согласятся. Лидер не должен давать окончательное решение сам, ему стоит поддерживать подход win-win.

Полина Турбина из Reg.ru советует на этом этапе использовать матрицу принятия решений. В её столбцах нужно перечислить варианты решений, а в строках — важные критерии выбора. Далее вместе с участниками конфликта нужно по пятибалльной шкале оценить каждый вариант по всем критериям. Стоит выбрать решение, которые наберёт наибольшее число баллов.

0 Управляе-мость Цена Профес-сионализм Итого

Маркетинговое агентство	4	1	5	10
Распределённая команда фрилансеров на аутсорсе	2	5	3	10
Наём специалистов внутрь компании	5	3	5	13

Пример матрицы принятия решений

После того как решение найдено, эксперты советуют ещё раз проговорить его и таким образом «зафиксировать» примирение.

Также стоит определить время, в течение которого участники конфликта смогут вернуться к обсуждению. За это время они должны проверить, достигают ли они своих целей.

В противном случае конфликт остаётся неразрешённым, он требует дополнительных действий. Обсуждение придётся провести по второму кругу.

Управление трудовыми конфликтами

• Принципиальный подход конфликтологии к разрешению конфликтов: конфликт — может быть управляем, причем управляем таким образом, что его исход будет иметь конструктивный характер.
• Факторы «управляемости» конфликта: признание субъектами конфликт существующих разногласий, а также права сторон на свои позиции; направленность работы с конфликтом на регулирование самих проявлений конфликта, предполагающее отказ от бесполезных попыток устранения причин.
• Конфликт рассматривается как неуправляемый, если: одна или обе стороны могут желать продолжения конфликта; эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно; конфликт есть «верхушка айсберга», и его разрешение не имеет значительного влияния на глубокие антагонистические корни.

Л.Крисберг   указывает   на   три   главных   фактора,   делающих   конфликты   трудно разрешимыми: участники рассматривают свои интересы как взаимоисключающие и воспринимают конфликт как борьбу; различия в восприятии сути конфликта связаны либо с изначальными расхождениями в ценностях сторон, либо с разной интерпретацией сути происходящего; институализация конфликта, которая его определенным образом «консервирует».

В целом управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Это предполагает перевод в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения реальных результатов и ограничения противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс.

Управление конфликтом становится возможным при наличии некоторых необходимых условий, к ним относятся:

объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного влияния на конфликт и превращение его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, духовных и социальных ресурсов, а также правовой основы управления, способности субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентацией.

Таким образом, управление конфликтами включает в себя: диагностику и прогнозирование конфликтов; их предупреждение и профилактику; регулирование и оперативное разрешение конфликтов.

Характеристика завершения конфликта

Общим понятием, описывающим финал конфликта, является понятие завершение конфликта. Завершение конфликта — это прекращение его существования в любой форме. Основные формы завершения конфликта:

Затухание — временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Причины затухания: истощение ресурсов обоих сторон; потеря мотива к борьбе; переориентация мотива.

Устранение — воздействие на конфликт, в результате которого ликвидируются его основные структурные компоненты. Способы устранения: изъятие из конфликта одного из субъектов; исключение взаимодействия субъектов на длительное время; устранение объекта; устранение дефицита объекта.

Перерастание в другой конфликт — в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие.

Разрешение – это совместная деятельность субъектов конфликта, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по изменению условий взаимодействия и устранению причин конфликта.

Основной критерий разрешенности конфликта — удовлетворенность сторон результатом. Результат конфликта — результат борьбы с точки зрения сторон.

Результатами конфликта могут быть: устранение одной или обеих сторон; приостановка конфликта; победа одной из сторон; деление объекта конфликта; согласие о правилах совместного использования объекта; равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой; отказ обеих сторон от посягательств; альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.

1. Разрешение конфликта — многоэтапный процесс, имеющий свой алгоритм, который включает следующие этапы:
2. аналитический этап: сбор и оценка информации по следующим проблемам: объект конфликта; оппонент; собственная позиция; причины и непосредственный повод; социальная среда; вторичная рефлексия;
3. прогнозирование варианта решения: наиболее благоприятный; наименее благоприятный; что будет, если просто прекратить действия; действия по реализации намеченного плана; коррекция плана; контроль эффективности действий; оценка результатов конфликта.
4. Существуют определенные условия и факторы, способствующие конструктивному разрешению конфликта.
5. Условия: прекращение конфликтного взаимодействия; поиск близких или даже общих точек соприкосновения (карта конфликта); снижение интенсивности негативных эмоций; устранение «образа врага» (у себя, у оппонента); объективный взгляд на проблему; учет статусов друг друга; выбор оптимальной стратегии разрешения.
6. Факторы: время (сокращение времени ведет к увеличению вероятности выбора агрессивного поведения); третья сторона (участие третьих лиц, стремящихся урегулировать конфликт, приводит к более спокойному его протеканию и скорому разрешению); своевременность (чем раньше стороны преступают к урегулированию, тем лучше); равновесие сил (если стороны приблизительно равны, у них нет другого выбора, помимо поиска компромисса); опыт (наличие опыта в разрешении конфликта хотя бы у одной из сторон приводит к ускорению его разрешения); отношения (хорошие отношения сторон до конфликта ускоряют его разрешение).

Таким образом, конфликт считается завершенным в том случае, если удовлетворены осознанные интересы обоих субъектов конфликта.

Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации

• Проект № 2
• по дисциплине «Психология управления»
• «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации».
• Выполнила: Воронова М.А,
• заместитель директора по УВР,
• преподаватель МБУ ДО «ДШИ»

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя ОО.

Актуальность данного проекта для образовательной организации заключается в том, что в среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять ими, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как можно их разрешить. Многое зависит от того как конфликт управляется.

Разрушительные последствия от конфликта возникают тогда, когда конфликт либо совсем незначителен, либо очень большой. Когда конфликт малый, то чаще всего остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения.

Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Большой конфликт сопровождается, как правило, развитием у участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи и налаженная организация.

Поэтому очень важно научиться управлять конфликтом в образовательной организации (далее – ОО), так как от них «страдают» два коллектива: ученический и педагогический.

Внешним проявлением конфликтного поведения являются его стратегии, состоящие в выборе и воплощении в жизнь конкретных тактик межличностного взаимодействия сотрудников ОО. К ним, по мнению американского психолога К. Томаса, следует относить: соперничество, сотрудничество, избегание, приспособление, компромисс, принуждение

Стратегии разрешения конфликтов в образовательной организации

Методы разрешения конфликтов в образовательной организации

1.Соперничество (противодействие), т. е. стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям. Соперничество предполагает максимальный учет своих интересов и потребностей и применяется тогда, когда надо быстро разрешить проблему в свою пользу.

Достоинством этой стратегии является выявление наиболее динамичного участника. Примерами подобной стратегии служат различные конкурсы и соревнования.

К недостаткам соперничества относятся проигрыш одной или нескольких, а иногда и всех сторон конфликта, высокий уровень напряжения и возможный разрыв всяких взаимоотношений сторон конфликта.

Использование методов контроля конфликтной ситуации.

Планирование социального развития педагогических сотрудников.

2. Сотрудничество. Участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон

Информированность работников ОО о целях и каждодневной эффективности деятельности ДШИ.

3. Избегание. Для данной стратегии характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденций к достижению собственных целей.

Избегание полезно в тех случаях, когда нет времени или возможности разрешить конфликт немедленно. К негативной стороне этой стратегии можно отнести то, что конфликт при применении данной стратегии не разрешается.

Избегание или уход от конфликта также часто используется руководством при управлении.

Использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена образовательной организации.

4. Приспособление.Означает уступчивость в противовес сотрудничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого (коллеги, руководителя). Достоинством приспособления считается сохранение отношений с оппонентом.

К недостаткам — отказ от удовлетворения своих интересов и потребностей. Данная стратегия применяется, когда у конкретного преподавателя имеется мало шансов на победу или когда ситуация для него незначима и важно сохранить отношения.

Администрация зачастую идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных педагогических сотрудников.

5. Компромисс. Реализуется в частном достижении целей партнеров ради условного равенства. Компромисс — открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту.

Преимущество этого исхода — во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс требует гораздо меньше времени и меньше усилий на решение вопроса, в целом устраивающего стороны конфликта. В этом состоят преимущества компромисса. К недостаткам его относится остаточная неудовлетворенность сторон, пожертвовавших какими-либо своими интересами.

1.Создание определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений.

2.Наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы

6. Принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора.

Например, директор ОО, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать (отвечать на звонок) по телефону во время уроков по личным вопросам.

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений.

1.Адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

2.Методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.)

7. Метод скрытых действий.Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

1. Тактические методы управления конфликтом включают в себя две базовые тактики:
2. — соперничество,
3. — приспособление.
4. И три производные тактики:
5. — уклонение,
6. — компромисс,
7. — сотрудничество. 
8. Система мер, позволяющая конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы.

Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается совместное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе Детской школы искусств.

• Чтобы успешно решить какой – либо конфликт в ОО необходимо определить его причину, а затем — применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Например:
• — метод творческой визуализации. Может быть использован в организации для анализа причин конфликта;
• — метод мозгового штурма. Может быть полезен при поиске альтернатив;
• — метод автоматической записи. Может быть использован для выяснения собственных реакций на те или иные возможности;
• — метод мысленного представления может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора;

— метод мысленного контроля или техника волевого мышления может быть использована для выработки достаточной внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений. Методами контроля конфликтной ситуации может овладеть каждый преподаватель школы. Они помогут решить проблему практически любого типа.

Нельзя однозначно утверждать, какая стратегия поведения лучше. Важно учитывать особенности ситуации: то, что подойдет в одном случае, может не подойти в другом.

Для коллектива Детской школы искусств наиболее перспективной представляется стратегия сотрудничества, однако она требует очень много времени на разрешение конфликта и неприемлема в условиях жестко лимитированного времени.

Преимущества сотрудничества в том, что оно позволяет до конца разрешить проблему, разобраться со всеми потребностями всех участников конфликта и выбрать наилучшее решение, полностью устраивающее все стороны.

Недостатками данного способа являются большие временные затраты и невозможность в некоторых случаях найти решение, до конца удовлетворяющее все стороны конфликта.

1. Таким образом, можно подвести итог, и указать, что основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в образовательных организациях могут быть, например:
2. — ограниченность ресурсов, которые нужно делить с коллегой (например, компьютер, поскольку не все рабочие места ими укомплектованы или актовый зал (он в ДШИ один и время репетиций в нем жестко ограничено);
3. — различия

• в целях,
• представленных ценностях,
• в манере поведения;

• — плохая коммуникация;
• — несбалансированность рабочих мест;
• — недостаточная мотивация к выполнению работы;
• — плохая (несвоевременная и некорректная) передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в ОО является неадекватное восприятие информации. Порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. Стрессовое напряжение может стать элементарной причиной для конфликта.

Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов  в ОО — постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность преподавателей о производственной ситуации.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель ОО должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Задачи руководителя ОО по разрешению конфликта состоят в выяснении причины конфликта, определении цели оппонента и нахождении сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнении его поведенческих особенностей.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения сотрудников.

Необходимо учитывать, что в каждой конкретной конфликтной ситуации стратегия поведения будет отличаться, с учетом особенностей ситуации. Метод разрешения конфликта, выбранный в одной ситуации, может не подойти к другой.

Руководитель ОО обязательно должен владеть методикой разрешения конфликтных ситуаций, так как в школе должна преобладать психологически безопасная, комфортная образовательная среда как для педагогического коллектива, так и для коллектива обучающихся.

Детская школа искусств – это территория сотрудничества, сотворчества и культурного взаимодействия увлеченных общей коллективной творческой деятельностью людей: всех субъектов образовательного процесса.