Перевод статьи Forbes. Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes
Мнения, высказанные авторами в Forbes, являются их собственными.
Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности закупочной деятельности
Концепция категорийного менеджмента (управления категориями) больше знакома тем, кто занимается ритейлом и управляет категориями товаров в рамках торговой сети. Для компаний этот способ управления закупками позволяет приобретать необходимые товары эффективнее, экономить значительные суммы на закупках.
На самом базовом уровне управление категориями связано с объединением потребностей. Менеджеры по закупкам объединяют разрозненные потребности компании на приобретение товаров по категориям в единый контракт (и цену).
Категория — это, по сути, любая группа аналогичных товаров, которые компания хочет купить в рамках единой закупки. Часть управления касается применения методологий закупок для обеспечения максимальной экономии средств.
Ключевым моментом управления категориями является упрощение спроса и заключение более крупного контракта на рынке. Чем больше масштаб, тем ниже цена за единицу товара.
Проще понять это на примере Представьте себе компанию с 40 заводами, разбросанными по всему миру. У каждого из них есть руководитель, ответственный за ведение переговоров о контрактах на поставку.
К примеру, возьмем скрепки.
Каждый руководитель тратит время, пытаясь найти поставщика канцелярских принадлежностей, закупка которых, хотя и не является существенной для организации, отнимает время на поиски.
Поставщики понимают, что руководители не хотят тратить много времени на закупку канцелярии. поэтому предлагают более высокие цены взамен на быстрое заключение сделки. Они могут проделывать это 40 раз, поскольку руководители не тратят время на обсуждение цены скрепок.
В результате компания имеет неупорядоченный пакет договоров, детали каждого из которых известны лишь одному человеку в организации. Представьте себе количество вариантов цен, условий оплаты, качества, сроков контрактов и графиков поставок. Эта стратегия поставщика называется «разделяй и властвуй».
Предположим теперь, что мы наняли закупщика для консолидации этих разрозненных потребностей в единый глобальный контракт. Если вы (поставщики) хотите продать скрепки компании, вам придется пройти через одного человека, который обеспечивает единую цену и передает канцелярские принадлежности в организацию. Руководители освобождаются от утомительной задачи, и компания экономит время и деньги.
Экономия в этом простом примере с офисными канцелярскими товарами понятна. Если мы применим этот метод к более важным бизнес-процессам, таким как закупку промышленных продуктов или технологий, то экономия для организации будет огромна.
Это и есть управление категориями. Процесс кластеризации и централизации закупки схожих товаров в более крупный контракт, который легче администрировать и который снижает затраты.
Итак, как управлять категориями? Лидеры сферы закупок предлагают семь шагов в управлении категориями.
- Определение возможностей. Это набор внутренних задач. Это касается понимания бизнеса и его потребностей, когда закупщики должны спросить себя: «Сколько мы тратим и кто является основными заинтересованными сторонами?»
- Проработка возможностей. Это стадия, более ориентированная на внешние процессы, когда закупщики стремятся понять возможности рынка поставщиков и увидеть способы удовлетворения внутренних потребностей компании.
- Формирование стратегии. Объединяя внутренние потребности и внешние возможности, закупщики должны определить, какие методы закупок наилучшим образом позиционируют компанию на рынке.
- Отбор поставщиков. Используя базу поставщиков, мы можем определить, какие участники на рынке обладают необходимыми возможностями. Закупщики также могут рассмотреть компании, с которыми у них нет прямых отношений: результат может быть получен из неожиданных источников.
- Проведение аукционов и запросов предложений. Закупщики должны предоставить поставщикам возможность наилучшим образом продемонстрировать заинтересованность в исполнении контрактов и составить коммерческие предложения для достижения этой цели.
- Уточнение и согласование предложений. Когда предложения получены, заказчик может уточнить их детали, чтобы повысить ценность. Это ключевой шаг, на котором категорийный менеджер может внести свой вклад благодаря знанию своего бизнеса.
- Управление поставщиками. Когда поставщики отобраны и квалифицированы, задача отдела закупок следить за соблюдением условий контракта и качественной работой поставщиков. Кроме того, есть необходимость в постоянном управлении рисками и должной осмотрительности в наиболее рискованных или важных для бизнеса взаимоотношениях.
Это простая идея, но она редко реализуется полностью. Главное препятствие — внутреннее.
Внутри лидеров закупок мы часто обнаруживаем, что закупщики или менеджеры категорий борются за то, чтобы получить признание среди своих коллег.
Проще говоря, закупкам не доверяют за пределами своего собственного отдела. И далеко не все обладают коммуникативными навыками, чтобы убедить своих коллег в преимуществах управления категориями.
Поэтому многие организации не могут успешно применять управление категориями. Удивительно, но это можно сказать даже об опытных компаниях.
Тем не менее, преимущества для тех, кто искренне готов измениться и следовать этим простым шагам, являются значительными.
Система управления закупками на предприятии, iTender-SRM — это набор современных инструментов, применяемых на разных этапах процесса управления закупками и взаимодействия с поставщиками.
Читать подробнее
Категорийный менеджмент в закупках. Что это такое?
Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х — начале 90-х.
Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории». Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.
Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.
Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».
Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.
Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.
Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.
Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории.
Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц!!!». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно.
В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.
Как работает категорийный менеджмент на примере закупок легковых автомобилей
Кейс из практики
Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.
А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.
Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:
- какие автомобили покупались?
- по какой цене?
- как часто и почему?
- кто принимал решение по закупке и почему?
- какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
- для каких целей нужны эти машины?
- как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
- какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?
Если использовать категорийный менеджмент для данных закупок, то в первую очередь встает вопрос о создании или пересмотре Политик по использованию служебных автомобилей (Car Fleet Policy).
На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:
- Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
- Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
- Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
- Как часто мы будем делать замену автомобиля?
- Кто и как будет ремонтировать автомобили?
- Кто будет управлять всем этим процессом?
Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:
- Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
- Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
- Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
- Вариации с различной комбинацией этих моделей
Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.
В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST.
Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками.
Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.
Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.
Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.
Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.
Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.
Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.
В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно 🙂
Менеджер по закупкам VS категорийный менеджер: кто круче?
В привычном классическом товароведении, закупками занимается отдел закупок, продажами – отдел продаж, продвижением – отдел маркетинга. Менеджер по закупкам в этой системе отвечают за то, чтобы товар приходил и был на складе в наличии. Что дальше происходит с товаром закупщика уже не касается. Потому что не его задача продавать товар или продвигать.
В категорийном менеджменте, менеджер осуществляет весь цикл продажи товара — от его приобретения до реализации. Он имеет более широкие полномочия: отвечает за то, чтобы товар поступал в компанию, принимает решения по ассортименту и закупочным ценам, а также отвечает за то, чтобы купленный им товар был в дальнейшем реализован в магазинах или каналах сбыта компании.
Именно поэтому он принимает решения по ценообразованию и маркетинговым активностям. Его задача, чтобы товар был продан. В случае если товар становится неликвидом, задача категорийного менеджера вернуть товар поставщику или реализовать в компании за счет промо-акций и т.д.
Давайте разберемся в принципиальных отличиях.
Менеджер по закупкам
- Управляет ассортиментом, основываясь на спросе
- Планирует закупки: составляет товарные матрицы, оценивает риски, составляет график поставок и т. д.
- Наценки устанавливаются на основании предыдущих данных
Категорийный менеджер
- Управляет ассортиментом, опираясь на исследования поведения потребителей
- Централизует управление закупками: объединяет товары в категории, планирует, контролирует и анализирует эффективность продаж по категориям
- Ценообразование учитывает затраты, цены конкурентов, покупательский спрос. Анализируется прибыльность каждой товарной группы
Что такое категорийный менеджмент?
Концепция управления категориями знакома тем, кто занимается розничной торговлей. Она позволяет компаниям работать эффективней и экономить значительные суммы денег при закупках.
На самом базовом уровне категорийный менеджмент – это объединение товаров в категории.
Категория – это, по сути, любая группа похожих товаров, которые компания закупает в рамках одной сделки.
Товарные категории формируются с ориентацией на предпочтения покупателей. Группируются они так, как их связывает между собой конечный потребитель, а не так, как удобно закупщику.
Стратегия «разделяй и властвуй»
Поставщики знают, что менеджеры по закупкам хотят скорее заключить сделку и предлагают им более высокую цену взамен на быстрые поставки, отсрочки и другие выгодные условия. В результате возникают договоренности с не самыми выгодными условиями по цене.
Категорийный менеджер действует по-другому. Он отвечает за определенную категорию товаров.
Для него важна входная стоимость товара, цена на полке, а также какие инструменты будут использоваться при продаже данного товара.
Например, он коррелирует свои действия с отделом маркетинга по продвижению товара. А также взаимодействует с отделом логистики по поставках и хранению товара, с бухгалтерией по оплате товара.
Централизация ответственности в руках категорийного менеджера позволяет компании иметь меньше неликвидов, более сбалансированный ассортимент и в результате иметь лучшие результаты.
PS. В помощнике закупок min-max.pro реализован функционал для категорийного менеджмента, с помощью которого можно видеть текущие продажи и остатки, устанавливать лимиты и видеть категории, по которым остатки вышли за допустимые пределы, сравнивать цены поставщиков и многое другое.
Как работает категорийный менеджмент в закупках
17.12.18
Категорийный менеджмент чаще всего применяется в ритейле. Товары, которые похожи по характеристикам, объединяют в одну группу. Например, шоколадные батончики. Так проще вести учет и отслеживать поставки/продажи товара. В последнее время категорийный менеджмент активно внедряют в системы закупок. Рассказываем, как применяется данный подход в снабжении.
В каком случае внедрять категорийный менеджмент?
Категорийный менеджмент не должен становиться самоцелью или модным инструментом. Его вводят при необходимости. Задуматься о нем стоит, если у федерального холдинга проблемы с закупками похожих товаров по всей России.
Бывает так, что региональные представительства покупают одинаковые товары по разным ценам, разного качества и наименования. Или один из филиалов просто не может купить какой-то товар, который легко доступен другому. В итоге страдает эффективность закупок, а в учетной системе и на складах появляется беспорядок.
С помощью управления категориями компании пытаются преодолеть разрозненность и добиться эффективного движения товаров по всем филиалам.
Руководитель Аналитического центра «Интерфакс- ProЗакупки» Георгий Сухадольский считает, что для коммерческих компаний подобная практика может быть обычным делом.
«Категорийный менеджмент является по сути одной из необходимых составляющих организации системы закупок в коммерческих компаниях. Организация использует различные механизмы для приобретения разной продукции в нескольких закупочных ситуациях.
Категорийный менеджмент не зря называется именно «менеджментом», поскольку использует все основные элементы управления: выделение более важного и менее важного, определение влияния продукции (ее ассортимента, качества, рисков отсутствия и т.д.
) на производственные результаты деятельности компании в целом, управление развитием поставщиков и др. И все это – в преломлении к специальным знаниям именно в сфере закупок», — рассуждает эксперт.
Как вводить подобную систему?
Нужно исходить из особенностей компании и компетенции сотрудников. Если они сталкивались с категорийным менеджментом в других сферах, то примерно представляют его работу.
Если система никому не знакома, то исходят из сроков. При большом запасе времени, можно внедрять подход постепенно и самостоятельно. Когда задачи требуют быстрого решения, то проще привлекать сторонних специалистов.
Важно убедиться, что сторонняя команда разбирается в сфере деятельности компании. Или документально закрепить пункты, которые должны быть выполнены. Эксперты также рекомендуют, чтобы категорийный менеджмент не остался на бумаге, а был именно внедрен.
Иначе деньги будут потрачены зря.
Тоже касается внедрения автоматизации. Если возможности позволяют разработать собственную систему, то так будет проще.
Потому что будут учтены все особенности, и на выходе будет функционал «заточенный» под любой шаг компании. В другом случае изучайте рынок и выберите систему, которая будет самой удобной.
Обычно подобные инструменты могут добавить несколько функций, которые сделают работу максимально удобной.
Категорийный менеджер – это закупщик?
Готовых специалистов можно вырастить или привлечь из других компаний.
Директор по закупкам компании «Ситилинк» Павел Комаров назвал главное требование к таким сотрудникам: «Должность категорийного менеджера подразумевает ответственность в рамках всего цикла «товародвижения», начиная с подбора ассортимента и заканчивая гарантийным обслуживанием при функциональном подчинении сотрудников других подразделений. Ответственность за группу категорий подразумевает управление экономикой в целом по группе».
Поэтому категорийный менеджер — это не закупщик. У него становится больше функций. Недостаточно просто найти поставщика и нужный товар. Нужно отследить его движение по всему маршруту. Убедится, что он подходит.
И если есть какие-то проблемы, то категорийный менеджер также несет ответственность. То есть у сотрудника увеличивается зона ответственности. И это одна из главных проблем внедрения.
Потому что у работников может начаться отторжение.
Итак, категорийный менеджер принимает гораздо больше решений обычного специалиста по закупкам. В его обязанности входит:
- Выявление необходимости закупки;
- Ценообразование;
- Перемещение товара;
- Развитие или уменьшение ассортимента.
По сути, закупочная деятельность занимает лишь часть времени такого специалиста. Главное для него заранее предвидеть проблемы и найти для них решение. В компании не должно возникать моментов, когда в «сезон» чего-то не хватает и предприятие теряет прибыль или не может эффективно выполнять работу.
Что касается KPI, то у каждой организации они будут свои. Параметры зависят от поставленных целей, но можно выделить основные пункты:
- Доставка товаров до склада в нужное время;
- Оптимальная цена закупки;
- Взаимодействие со всеми структурами компании;
- Пул поставщиков, которые могут заменить друг друга;
- Выстраивание логистики;
- Автоматизация учета.
Компании переходят от простой закупки отдельных товаров к категорийному менеджменту, когда появляются проблемы между подразделениями.
Например, отдел закупок купил товар, исходя из своих соображений, а он не подошел. Начинается поиск виноватых, но каждый выполнил свою роль.
Поэтому для снижения таких рисков вводят управлениями категориями, когда менеджер отвечает за весь цикл закупки и использования товара.
Тимур Слободин, портал «Торг уместен»
Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания
Евгения Виноградская
Еще совсем недавно аналитики и эксперты считали, что российский ритейл не готов в полной мере применять опыт крупных западных сетей в управлении ассортиментом и осваивать категорийный менеджмент. Но сегодня главный аргумент – мощь производителей и слабость российских торговых сетей – меняется на диаметрально противоположный.
Окрепшие сети и диктуют условия производителям, и во всю применяют на практике современные технологии. Однако закрытость поставщиков и ритейлеров, неготовность раскрывать друг другу информацию все еще мешает переходу их взаимоотношений в русло максимально партнерских.
И как следствие, это становится препятствием для более успешного развития товарных категорий и управления ими.
Cовременный подход в управлении ассортиментом предполагает объединение схожих по техническим характеристикам и потребительским свойствам продуктов в группы. Благодаря этому управление ассортиментом становится мобильным, уменьшается количество менеджеров, принимающих решение по закупкам.
Раньше закупки и продажи были отделены друг от друга. Цель отдела закупок сводилась к обеспечению максимально эксклюзивных поставок и минимальных цен. После этого ритейлеры получали товар на полках, который не всегда соответствовал тому, что хотят предлагать продавцы и приобретать покупатели.
Возникал конфликт между отделом закупок и отделом продаж.
Сегодня ритейлеры считают, что при современном подходе вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, каковым является категорийный менеджмент. Более того, в обязанности категорийных менеджеров также входит маркетинг, взаимодействие с отделом логистики.
– Категорийный менеджмент начинается тогда, когда появляется собственно категория, – говорит генеральный директор компании «Императорский чай» Григорий Рысин. – Сегодня количество наименований в категории порой доходит до нескольких тысяч.
В этом случае торговой матрицей уже нельзя управлять интуитивно, и появляется жесткая необходимость в системе, которая бы управляла этой матрицей. Это категорийный менеджмент. По мнению эксперта, другим условием появления категорийного менеджмента является наличие четких критериев развития этой матрицы.
Ритейлер должен знать, что он хочет получить в результате работы с категорией.
– Цели нужно четко сформулировать, – замечает Рысин. – Например, повышение оборота, продаж на метр площади или полки и так далее. Это два принципиальных и необходимых условия для перехода к категорийному менеджменту.
И только после того как определены категории и цели сформулированы, можно искать способы их достижения.
Категорийный менеджмент vs классическое товароведение
Категорийный менеджмент приходит на смену классического товароведения, применяемого много десятилетий в советской и российской розничной торговле, и существенно отличается от него.
– В классической, товароведной структуре, функции управления ассортиментом поделены между различными подразделениями, – рассказывает консультант и бизнес-тренер по вопросам организации и управления розничной торговлей Максим Недякин.
– Отдел закупок (товароведы) отвечал за заключение договоров, подготовку заявок на поставку, иногда участвовал в приемке товаров по количеству и качеству.
Отдел продаж (торговый зал) отвечал за размещение товаров в торговом зале, выкладку товаров на полках и своевременное их пополнение. Отдел маркетинга (при его наличии) занимался рекламой, организацией промомероприятий.
Планово-экономический – решал главный вопрос «по чем?», устанавливал розничные цены. При этом каждое подразделение имело свои интересы, которые далеко не всегда совпадали, цели, критерии оценки эффективности своей работы, а также приоритеты.
Максим Недякин отмечает, что при такой системе достижение единой цели в рамках категории затруднено, часто страдает эффективность взаимодействия подразделений, растет бюрократия, возникают конфликты из-за перекладывания ответственности с одного подразделения на другое. Результат такого подхода, особенно при росте бизнеса, не высок. Когда конкуренция велика, ключевые решения, касающиеся управления ассортиментом, должны приниматься максимально быстро и эффективно, в рамках единой стратегии компании.
Различия между классическим товароведением и категорийным менеджментом принципиальны.
– Классическое товароведение делает акцент на товаре, – говорит исполнительный директор дирекции маркетинга ОАО «Торговый Дом «Копейка» Юрий Куклинский.
– В задачи коммерческого товароведения входит изучение и определение потребительских свойств товаров, их качества, полезности, безвредности и безопасности, умение быстро и правильно ориентироваться в вопросах спроса, конкурентоспособности, жизненного цикла и стабильности товаров, анализировать и прогнозировать отдельные этапы товародвижения. Категорийный же менеджмент – это управление группой взаимозаменяемых, удовлетворяющих общие потребности товаров, где акцент делается на потребности потребителя.
Зачем он нужен?
Эффективность управления ассортиментом существенно повышается с внедрением в практику категорийного менеджмента.
– Он предполагает разделение всего ассортимента на самостоятельные бизнес-юниты – категории, – говорит Максим Недякин, – при этом бизнес-полномочия по отдельной категории в рамках общей стратегии передаются категорийному менеджеру. С этого момента он принимает большинство управленческих решений и несет всю ответственность.
Еще Питер Друкер, основатель менеджмента, отмечал, что наиболее эффективная структура управления – это максимально плоская структура, в которой от верхнего звена управления до управляемого объекта количество уровней управления минимально.
Система категорийного менеджмента строится как раз по этому принципу, и в этом суть ее эффективности.
Сегодняшняя среда обитания и покупателя, и ритейлеров, и производителей меняется очень быстро – растет количество сетей, увеличиваются издержки, сокращается прибыль, быстро меняется поведение покупателей. По мнению Юрия Куклинского, в таких условиях категорийный менеджмент можно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ ритейлера.
– Это концепция тесного сотрудничества между производителем и розницей, когда категории товаров рассматриваются как отдельные бизнес-единицы для выявления потенциала развития каждой категории и при этом процесс принятия решения по категории ориентирован на покупателя, – говорит эксперт. – По сути, это управление спросом.
Основными принципами категорийного менеджмента являются сегментация, постановка целей, прозрачная аналитика, системность принятия решений и использование маркетинговых приемов на регулярной основе.
– Во-первых, каждая категория должна быть более или менее подробно сегментирована, – говорит Григорий Рысин. – Второе, должны быть четко определены цели по сегментам и общие по категории.
Третье, нужно определить критерии и систему принятия решений на основе анализа показателей не от случая к случаю, а на регулярной основе. И последнее, это совокупность маркетинговых приемов, которые должны быть использованы.
Например, тестовые продажи, бенчмаркинг, сменяемость матрицы.
Практически все успешные компании сегодня работают именно по этой системе. Могут отличаться названия должностей. Где-то это будет менеджер категории, где-то – продакт-менеджер, где-то – менеджер товарной группы. Но принципы управления ассортиментом по категориям настолько логичны, что практически любая организация рано или поздно к ним приходит.
Для России понятие категорийный менеджмент относительно новое. Алексей Першин отмечает, что сейчас только начинает происходить понимание и постепенное освоение этого процесса.
– В «Копейке», например, его внедрение началось четыре с половиной года назад с создания отдела, – рассказывает эксперт.
– Каждый категорийный менеджер, отвечающий за свои категории, являлся центром ответственности за весь процесс товародвижения, от изучения рынка и определения товаров (заключение договоров, организация поставок) до продажи товара в магазинах и анализа результатов. То есть это «бизнес в бизнесе», у полки появляется «хозяин» – категорийный менеджер.
Прежде всего, это было призвано решить проблему OOS (отсутствие товара в магазине, на полке), сокращения издержек в цепочке поставок, оптимизировать коммерческие условия. По мере усиления конкуренции дополнительной задачей категорийного менеджера стала более эффективная работа полки.
Тернистый путь
Относительная новизна самого понятия «категорийный менеджмент» порождает некоторые трудности и с его внедрением, и с его пониманием. Эксперты отмечают, что основная проблема внедрения категорийного менеджмента в российской практике – это отсутствие системного подхода.
– Категорийный менеджмент – это, прежде всего, система управления, затрагивающая всю компанию, – замечает Максим Недякин. – Наиболее распространенная ошибка в том, что ее внедрение начинают, прочитав статью или пару глав из умной книжки, при этом выдергивая из общей системы ее отдельные части.
Часто даже не создается проект внедрения. Приходит управляющий в отдел закупок и говорит менеджеру: «Все, ты сегодня категорийный менеджер. Управляй!». А как это делать, при помощи чего, кем управлять или чем – не ясно. И таких вопросов возникает очень много.
В результате непонимание, конфликты, убытки, и в конце концов – высказывания о том, что система неэффективна и у нас не приживается.
Как отмечает эксперт, эффективность внедрения системы категорийного менеджмента напрямую зависит от подхода к его внедрению, масштаба проекта, системы автоматизации, разработки регламентов бизнес-процессов, общей концепции и стратегии.
– Я не встречал в последнее время ни одной относительно крупной сети, в которой не был бы внедрен категорийный менеджмент в той или иной мере, – говорит Григорий Рысин. – Другое дело, что где-то он внедрен более успешно, где-то – менее. По моему мнению, можно выделить четыре «минуса», от которых категорийный менеджмент страдает.
Первое, это слабая аналитическая система.
– У всех сетей, безусловно, внедрена информационная система, – отмечает эксперт. – Но ею часто очень слабо и неэффективно пользуются, порою лишь на 10–15 %. Информация есть, но ее не используют и не обрабатывают для принятия решений, для отслеживания достижения целей.
И тем более информацию не используют в режиме он-лайн. Если обратиться к практике крупных западных сетей, то там довольно часто используется так называемая сквозная аналитическая система.
Данные о продажах в он-лайн режиме получает не только сеть, но и
поставщик
, а иногда и поставщик поставщика.
Это дает возможность тщательно планировать поставки, складские остатки, вовремя информировать поставщиков сырья и так далее. Григорий Рысин отмечает, что не знает ни одной сети в России, внедрившей систему, которой бы могли пользоваться все участники цепочки «сеть-поставщик-производитель».
Реальность наших дней такова, что категорийные менеджеры очень часто завалены технической работой. И это вторая причина, не дающая в полной мере реализоваться идеям категорийного менеджмента. Они бесконечно согласовывают договоры и ругаются с поставщиками.
У менеджеров мало времени остается собственно на сам менеджмент, на управление. «Очень часто сети строят систему, когда один и тот же человек отвечает сразу за несколько категорий, – рассказывает Григорий Рысин. – Это касается средних и небольших сетей.
И понятно, что в этом случае невозможно выстроить подробную работу с категориями.
Третья проблема – отсутствие закрепленных критериев успешности, не определены цели, которые нужно достичь.
– Существует несколько десятков критериев, по которым можно оценивать эффективность/неэффективность категорийного менеджмента, – говорит эксперт, – Например это либо выручка, либо маржа с единицы полочного пространства.
Немногие сети могут себе позволить оценивать этот критерий и управлять им. В лучшем случае оценивается вся полка целиком, вся категория. Не везде введены принципы сменяемости марок. Как следствие, матрица меняется от случая к случаю, и часто это происходит нерегулярно.
Какие-то товары задерживаются на полках, не предоставляя места новым. Можно отметить очень небольшое инновационное стремление категорийных менеджеров. Ведь работа с матрицей это не только работа с ведущими брэндами, но и поиск новинок.
Сейчас сети «правят бал», производители идут к ним с предложениями, а не наоборот. И очень часто такая «сытость» мешает увидеть новый интересный товар.
Подобное отношение характерно для периода бурного роста. Но если не ориентироваться на долгосрочные стратегические планы присутствия на рынке, не отслеживать изменения во внешней среде, однажды можно обнаружить безнадежное отставание от конкурентов.
Как отмечает Григорий Рысин, иногда встречается очень низкий уровень специалистов. Это четвертый «минус», от которого страдает развитие категорийного менеджмента в современном российском ритейле.
– Все-таки «байер» или «менеджер категории» – это профессия, и как любой профессии ей нужно учиться, – говорит эксперт. – Очень часто люди становятся байерами без опыта работы, без специального образования. Но это то, с чем как раз российские сети, на мой взгляд, пытаются бороться – приглашают иностранных специалистов, организуют внутреннюю систему обучения.
Уже сегодня в России есть сети, для которых категорийный менеджмент – это четко выстроенная система. Можно назвать «Ашан», который перенес его принципы из мировой практики на российскую почву. Работа с ними показывает, насколько прозрачно и подвижно можно работать, несмотря на их доминирующее положение на рынке. Есть примеры и российских сетей, таких как «Мосмарт», «Копейка».
Это особенно радует.
Конфликты, контакты…
Несмотря на стройность и логичность системы категорийного менеджмента, участники рынка отмечают возможность возникновения конфликта между участниками торгового процесса.
По мнению Юрия Куклинского, категорийный менеджмент это, прежде всего, сотрудничество розничного оператора и производителя.
При этом стороны управляют категорией как стратегической единицей и достигают роста категории путем определенного набора действий, ориентированных на покупателя.
– Другими словами, категорийный менеджмент – это некий совместный бизнес между ритейлером и поставщиком, – говорит эксперт. – Поставщику передается часть функций по формированию ассортимента, ценообразованию, мерчандайзингу. По категории существует несколько производителей, но ритейлер выбирает одного, наиболее сильного, который и управляет ею.
Подразумевается, что у ритейлера много категорий и не хватает времени, чтобы оценить каждую и наметить по ней тактические мероприятия маркетинг-микс.
Производитель, используя свои знания о категории, данные по рынку и данные конкретного ритейлера, буквально строит категорию из своих и чужих брэндов, выделяя им доли в ассортименте, на полке сообразно долям, занимаемым на рынке.
Но цель производителя/поставщика увеличить долю своих брэндов, а цель ритейлера увеличить долю своей сети на рынке. Отсюда возникает либо конфликт, либо возможность развития.
По мнению Юрия Куклинского, возможный конфликт заключается в том, что ритейлер не готов делиться с производителем/поставщиком, который управляет категорией, коммерческой информацией, касающейся других производителей, а для производителя, получившего право управлять категорией, велик соблазн увеличить долю своих брэндов, «перетянуть одеяло на себя».
«Возможность состоит в том, что в результате правильного построения категории и грамотного управления ею продажи однозначно вырастут по всем брэндам и по «родным» для производителя в том числе, а, следовательно, возрастет и доля сети», – отмечает эксперт.
Юрий Куклинский отмечает, что разумный компромисс на этом этапе, особенно для дискаунтера, это управление категорией самим ритейлером, используя данные своих продаж, информацию по рынку, тенденции, а также данные, которые предоставляет производитель – исследования в отношении категории, о покупателе, как покупатель выбирает продукт, что важно для покупателя. При таком варианте, по мнению эксперта, не возникает конфликт и открываются новые возможности.
Вам может быть интересно:
Книга “Категорийный менеджмент. Практика применения” Бузукова Екатерина.